EXEMPLE : une firme fictive de génie-conseil au Canada. La firme, ses employés, ses données et chaque chiffre ci-dessous sont fictifs. Pas un client d'Adwaizer.

Rapport d'audit IA : Tillsbury Vane Consulting Engineers Inc. (exemple)

Préparé par : Adwaizer AI Consulting Inc. · Mandat : Audit IA d'Adwaizer (2 semaines, portée fixe et prix fixe) · Version du rapport : exemple, novembre 2026

Ce qu'est cette page. Voici le rapport que le client conserve à la fin de l'Audit IA d'Adwaizer, présenté pour une firme de génie-conseil. Tillsbury Vane est inventée pour montrer la forme et le niveau de détail ; la firme n'existe pas, pas plus que ses employés, ses clients ou ses chiffres. Dans un vrai audit, chaque chiffre provient des propres dossiers du client ou des entrevues, et chaque estimation indique sur quoi elle repose.

Comment lire les chiffres. Rien dans ce rapport n'a été mesuré. Les chiffres marqués (estimation du propriétaire) sont ce que la vice-présidence aux opérations fictive ou son personnel nous ont dit en entrevue. Les chiffres marqués (estimation) sont les nôtres et nomment leur hypothèse à côté. Les coûts sont en dollars canadiens (CAD), avant taxes.

Le secteur convenu au lancement. L'audit porte sur un seul secteur de processus : le côté bureau d'un projet, de l'appel de propositions à la facture mensuelle. Il comprend la rédaction des propositions, les dossiers de projet, la revue de qualité des dessins et des devis avant leur émission, et les feuilles de temps. La section 11 indique ce qu'il laisse de côté, notamment la conception technique, les calculs et le sceau de l'ingénieur.

Ce que l'audit livre, et où ce rapport le montre :

1. Une carte de 8 à 12 flux de travail dans le seul secteur de processus convenu au lancement, chacun évalué selon le temps consacré, le risque d'erreur, la sensibilité des données et la pertinence pour l'IA : section 4.1, 10 flux de travail.
2. Une liste classée des 3 meilleures occasions, chacune avec un effort estimé, les outils qu'elle utiliserait et ce qui pourrait mal tourner : sections 4.2, 4.3, 7 et 8.
3. Une liste d'une page « à ne pas faire tout de suite » : section 5.
4. Un plan de 90 jours pour la première occasion, avec la personne responsable, les étapes, une fourchette de coûts et la façon de savoir si cela a fonctionné : sections 6 et 7.
5. Une présentation de 45 minutes à l'équipe de direction, et un court rapport écrit que la firme conserve : ce rapport est ce rapport écrit ; la présentation est une réunion, pas une page.

Les limites de portée (un seul secteur de processus, au plus 12 flux de travail, jusqu'à 6 entrevues de 30 minutes, 2 rondes de commentaires écrits) sont celles de l'offre d'audit IA.

1. Sommaire

Tillsbury Vane Consulting Engineers est une firme d'environ 140 personnes réunies dans un seul bureau, dans une ville moyenne du Canada atlantique. Environ les deux tiers de son travail portent sur les infrastructures municipales (routes, eau potable et eaux usées, ponts) ; le reste porte sur les bâtiments (conception en structure, en mécanique et en électricité). Plus tôt cette année, un petit groupe de champions de l'IA a commencé à se réunir, et la firme a souscrit un abonnement IA d'affaires pour 15 personnes. La vice-présidence aux opérations a posé la question qui suit : maintenant qu'une partie du personnel utilise l'IA chaque semaine, quels flux de travail changer en premier?

Nous avons trouvé que le temps va à quatre endroits. La rédaction des propositions demande environ 30 heures de personnel par semaine, dont environ la moitié sert à refaire les fiches de projet et les CV à partir d'anciens fichiers pour chaque appel de propositions (estimation du propriétaire). Les feuilles de temps imputées au mauvais projet ou à une phase fermée retardent la facture mensuelle. Les dessins et les devis sont comparés à l'œil avant l'appel d'offres, et deux fois l'an dernier un écart est parvenu à un entrepreneur et a exigé un addenda (estimation du propriétaire). Les décisions de projet vivent dans des fils de courriels et des procès-verbaux enregistrés dans des dossiers différents.

Nous avons cartographié 10 flux de travail et évalué 6 occasions d'IA. Notre recommandation :

1. Commencer par une vérification des feuilles de temps et des codes de projet (occasion O1) qui, avant chaque date limite hebdomadaire, dresse la liste des entrées imputées à des phases fermées, à des projets auxquels la personne n'est pas affectée, ou sans description, pour que le chargé de projet les corrige. Elle ne modifie aucun dossier, utilise des données que la firme tient déjà et redonne à la comptable de projets environ 4 heures par semaine selon notre estimation.
2. Ensuite, une liste de vérification des appels de propositions et des premières ébauches de proposition (O2) : l'IA lit l'appel de propositions, dresse la liste de chaque exigence obligatoire, critère d'évaluation et limite de pages, et rédige les fiches de projet et les paragraphes de CV à partir de la bibliothèque de la firme. Le chargé de projet rédige l'approche et fixe les honoraires. Environ 10 heures de proposition par semaine regagnées selon notre estimation.
3. Puis une comparaison croisée des dessins et des devis (O3) qui, avant l'émission d'un dossier d'appel d'offres, indique où les dessins et le devis nomment des produits, des dimensions ou des numéros de section différents, pour que l'ingénieur réviseur décide.

Nous déconseillons de laisser l'IA approuver, signer ou sceller un dessin ou un commentaire de revue, de la laisser fixer des honoraires, ainsi que toute réponse de l'IA aux demandes de renseignements des entrepreneurs (sections 5 et 11). Le plan de 90 jours de la section 6 livre la première occasion aux semaines 1 à 4 et la deuxième aux semaines 5 à 10. Coût estimé des trois occasions recommandées : de 11 500 $ à 19 500 $ CA une seule fois, plus de 1 800 $ à 4 800 $ CA par année en exploitation (section 7).

2. La firme (fictive)

3. Constats sur la situation actuelle

F1. Chaque proposition part d'anciens fichiers. Pour chaque appel de propositions, la coordonnatrice des propositions et un chargé de projet cherchent dans les anciennes propositions les fiches de projet et les CV pertinents, puis les réécrivent selon les critères d'évaluation du nouveau client. Une proposition municipale type demande de 25 à 35 heures de personnel, dont environ la moitié sert à trouver et à adapter du matériel existant (estimation du propriétaire). La coordonnatrice tient à la main une feuille de calcul des exigences obligatoires de chaque appel ; l'an dernier, une proposition a été écartée pour un formulaire signé manquant (estimation du propriétaire).

F2. Les décisions de projet sont difficiles à retrouver. Les procès-verbaux, les courriels des clients et les demandes de renseignements sont enregistrés par chaque chargé de projet à sa façon : certains dans le dossier de projet SharePoint, d'autres dans des dossiers Outlook. Quand un projet change de mains, ou qu'un client demande pourquoi un choix de conception a été fait, la réponse prend une heure ou plus à trouver (estimation du propriétaire).

F3. Les dessins et les devis sont comparés à l'œil. Avant qu'un dossier parte en appel d'offres, un ingénieur principal de chaque discipline révise ensemble les dessins et le devis. Pour un gros dossier, cette revue prend un à deux jours. Deux fois l'an dernier, un produit ou une dimension nommé sur un dessin ne correspondait pas à la section du devis, un entrepreneur a posé la question pendant l'appel d'offres et la firme a émis un addenda (estimation du propriétaire).

F4. Les devis directeurs dérivent. Les devis de projet commencent comme des copies de la bibliothèque directrice. Les modifications faites sur un projet reviennent rarement dans la bibliothèque, si bien que le projet suivant peut partir d'une section périmée (estimation du propriétaire).

F5. Les feuilles de temps sont corrigées en fin de mois. Environ 120 personnes saisissent leur temps chaque semaine. La comptable de projets trouve environ 15 entrées par semaine imputées à des phases fermées, au mauvais projet ou sans description, et relance chacune par courriel, soit environ 5 heures par semaine (estimation du propriétaire). Les factures mensuelles partent de 3 à 4 jours ouvrables après la fin du mois à cause de ces corrections (estimation du propriétaire).

F6. Les rapports d'avancement mensuels sont réécrits chaque fois. Beaucoup de contrats municipaux demandent un rapport d'avancement mensuel avec la facture. Les chargés de projet rédigent chacun à partir de leurs notes et des chiffres de la comptabilité de projets, soit de 1 à 2 heures par projet par mois (estimation du propriétaire).

F7. Quelques champions de l'IA existent ; les règles sur les données de projet ne sont pas terminées. Le projet de politique d'utilisation de l'IA de la firme énumère les outils approuvés, mais ne dit pas encore quels documents de projet peuvent aller dans l'outil IA d'affaires. Les contrats de certains clients municipaux limitent l'endroit où les documents de projet peuvent être stockés, et les champions ne savent pas tous de quels clients il s'agit.

Niveau de préparation (notre évaluation, 1 = faible, 5 = solide)

Ces notes sont notre jugement à partir des entrevues, pas une mesure.

4. Carte des flux de travail et occasions d'IA évaluées

4.1 Flux de travail cartographiés (10)

4.2 Occasions évaluées

Notation : Valeur (temps gagné ou erreurs évitées), Effort (difficulté à construire et à exploiter ; 5 = le plus facile), Risque (ce qui pourrait mal tourner pour les clients ou pour la firme ; 5 = le plus sûr). Chacun de 1 à 5 ; total sur 15. Les notes sont notre jugement, avec le raisonnement dans la dernière colonne.

Les 3 premières pour Tillsbury Vane : O1, O2 et O3, dans cet ordre. O4 peut suivre O2 une fois la politique sur les documents des clients réglée.

4.3 Ce qui pourrait mal tourner, par occasion retenue

5. À ne pas faire tout de suite

6. Feuille de route de 90 jours

Les mesures sont fixées par le client à la semaine 1. Nous ne promettons aucune économie ; nous convenons de la façon de la mesurer avant le début du travail.

7. Coûts (CAD, estimations)

Tous les chiffres sont des estimations pour cette firme fictive. Une vraie proposition les remplace par des soumissions de fournisseurs et un prix fixe d'Adwaizer. Les honoraires de l'audit ne font pas partie de cet exemple.

Côté valeur (estimation). Si la liste et les premières ébauches d'O2 retranchent environ le tiers des 30 heures de proposition par semaine, cela représente environ 10 heures de personnel par semaine (estimation : 30 heures selon l'estimation du propriétaire dans W2 ; le tiers est notre hypothèse, à confirmer dans le projet pilote d'O2). Si O1 remplace la plus grande partie des relances de la comptable de projets par une liste hebdomadaire que les chargés de projet traitent, cela représente environ 4 heures par semaine (estimation : à partir des 5 heures de F5). Ce sont les chiffres que la mesure de référence de la semaine 1 confirmera ou corrigera.

8. Choix des outils

Tillsbury Vane paie déjà Microsoft 365, son système de comptabilité de projets et un abonnement IA d'affaires, et ne demande pas à en changer. Chaque occasion ci-dessus est conçue pour fonctionner d'abord avec ces outils.

Nous sommes partenaire de monday.com, nous pouvons donc toucher une commission de recommandation ; la recommandation repose sur la pertinence. Nouveau sur monday.com : https://try.monday.com/q1hi6cfy4tr6. Nous avons de l'expérience avec Jotform. Tillsbury Vane peut conserver SharePoint, ses feuilles de calcul et son courriel pour tout ce qui précède ; les outils des partenaires sont des options, pas des conditions.

9. Ce que Tillsbury Vane achèterait ensuite

Chaque forfait fait l'objet d'une soumission distincte après cet audit. Tillsbury Vane peut aussi prendre ce rapport et en réaliser n'importe quelle partie avec sa propre équipe ou un autre fournisseur.

10. Comment le travail serait livré

• Livraison certifiée : certifié PMP et PMI-ACP ; portée fixe et prix fixe.
• Progrès chaque semaine : de petites livraisons chaque semaine, chacune présentée en démonstration en direct.
• Aucune surprise : un registre des risques et des problèmes partagé avec vous, et des critères d'acceptation écrits que vous approuvez.

11. Ce que cet audit ne couvre pas

L'audit a porté seulement sur le côté bureau d'un projet (le secteur convenu au lancement). Il n'a pas examiné :

• la conception technique, les calculs, les modèles ou le contenu technique des dessins ;
• le sceau, la signature et la responsabilité professionnelle de l'ingénieur responsable ;
• l'inspection sur le chantier, la sécurité du chantier ou toute obligation de santé et de sécurité ;
• le système de comptabilité de projets lui-même ou son remplacement, et les taux d'honoraires de la firme.

Chacun de ces sujets ferait l'objet d'un mandat distinct, avec sa propre portée.

Exemple de rapport. Tillsbury Vane Consulting Engineers est fictive ; toute ressemblance avec une firme ou une entreprise réelle est une coïncidence. Adwaizer AI Consulting Inc. ne promet aucune économie ni aucun résultat ; chaque chiffre ci-dessus est une estimation ou une estimation du propriétaire, comme indiqué.